Pertahankan daya saing (CEO TALK ) Made Dana Tangkas

  
Di tengah inflasi tinggi dan nilai tukar rupiah yang merosot, banyak kalangan masih optimistis dengan pasar otomotif nasional. Gaikindo belum merevisi target 1,1 juta unit. Lagi pula Indonesia jadi basis produksi bagi beberapa jenis mobil, seperti dilakukan Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMIN). Berikut strategi TMMIN seperti dituturkan Made Dana Tangkas, kepada Hendrika Y. dan Carel Agus dari KONTAN di Jakarta, Rabu (21/8)

Saat ini Toyota Motor Manufacturing Indonesia memproduksi beberapa kendaraan, yakni Toyota Innova (produksi tahun ini 82.900 unit), Fortuner (67.500 unit), Etios Valco (13.500 unit), dan Nav1 (3.500 unit). Jadi total target produksi kami pada tahun 2013 adalah sekitar 167.000 unit.
Dari jumlah produksi tersebut, sebanyak 40% kami ekspor, dan sisanya untuk memenuhi permintaan pasar domestik.  Jika dibandingkan dengan tahun lalu, memang ada peningkatan produksi, karena tahun 2012 kami memproduksi 155.000 unit mobil. Demikian pula dengan alokasi ekspor yang mengalami kenaikan sedikit, karena tahun lalu angkanya tidak sampai 40% .
Mobil yang paling banyak diekspor yakni Fortuner dan Innova ke Timur Tengah.  TMMIN adalah basis produksi untuk Innova dan Fortuner, yang dibuat di Pabrik I Karawang. Adapun total kapasitas produksi pabrik TMMIN sekarang adalah 250.000 unit per tahun, tanpa over time.
Kami selalu memonitor kondisi makroekonomi yang ada, sehingga jika diperlukan kami bisa melakukan penyesuaian. Hanya, sampai kini kami masih tetap pada target seperti di atas. Karena rencana produksi ini tidak hanya menyangkut pasar domestik, namun juga ekspor. Untuk pasar dalam negeri, TMMIN bekerja sama dengan Toyota Astra Motor untuk memberikan pilihan bagi konsumen, demi mempertahankan daya saing kami di pasar otomotif nasional.
Demikian pula dalam merencanakan ekspansi. Salah satu rencana ekspansi kami adalah pembangunan pabrik mesin dalam waktu dekat, dan diharapkan dapat mulai beroperasi pada semester pertama 2016.
Kami telah membeli lahan seluas 150 hektare di Karawang, dekat dengan pabrik TMMIN, untuk mendirikan pabrik mesin. Investasi untuk pabrik mesin ini adalah sekitar Rp 2,3 triliun, dengan kapasitas produksi sebesar 216.000 unit setahun.
Nah, dalam menjalankan bisnis ini, terutama di sektor manufaktur, kami masih menghadapi beberapa kendala. Misalnya infrastruktur. Pelabuhan dengan satu window ternyata masih belum memadai untuk ekspor impor, sama seperti jalanan menuju ke pelabuhan yang masih memprihatinkan.
Pasokan gas dan listrik di Jawa Barat ini juga belum maksimal, bagi sektor manufaktur. Memang, sudah ada perbaikan dibanding sebelumnya, tapi perlu ditingkatkan. Untuk sementara ini, karena pengaturan produksi sudah jauh-jauh direncanakan, kami belum terganggu dengan pasokan gas dan listrik, karena kami memproduksi sesuai kapasitas yang ada.
Untuk mengatasi kendala infrastruktur, dan pasokan energi, kami bekerjasama dengan asosiasi seperti Gaikindo, Kadin, Apindo. Dengan begitu kami bisa melakukan komunikasi dengan pihak terkait untuk mencari solusi.
Selain itu ada isu ketenagakerjaan. Kami perlu memperhatikan isu upah dan insentif yang menarik yang diberikan oleh negara lain, untuk sektor yang sama. Ini menjadi tantangan, yakni bagaimana mempertahankan daya saing. Hal inilah yang perlu kita kembangkan di kemudian hari.
Budaya blusukan
Untuk meretensi pekerja, kami menyelenggarakan forum bipartit dan tripartit. Kami juga menyediakan banyak saluran bagi karyawan untuk berkomunikasi dengan manajemen, misalnya free talk activity dan personal touch. Free talk ini menjadi forum karyawan menyampaikan unek-unek pada atasan langsung, yang lantas disampaikan berjenjang. Dengan begini, permasalahan langsung diketahui.
Kami juga mengembangkan kegiatan Idea Suggestion, sehingga ide karyawan itu dihargai oleh perusahaan. Karyawan bisa memberikan ide bidang lingkungan, pengurangan biaya dan sebagainya. Ide ini akan dikaji dan diterapkan oleh manajemen, sedangkan karyawan akan mendapatkan insentif.
Salah satu yang diterapkan adalah penggunaan sistem navigasi untuk lalu lintas barang. Dengan begitu, kami tidak perlu investasi mesin yang mahal, karena cukup menggunakan gaya gravitasi saja.
Contoh lain adalah cost reduction, seperti pengurangan panjang pegangan gun untuk mengelas, dari lima meter menjadi tiga meter saja. Itu ide dari karyawan. Kami juga menggelar kompetisi di perusahaan untuk Idea Suggestion.
Di TMMIN, kami mempunyai visi, misi, tujuan, yang mengacu pada filosofi Toyota Way. Ada lima nilai utama. Yakni challenge, karena setiap perusahaan harus punya tantangan mau ke mana lima atau sepuluh tahun lagi. Hal ini harus kami rumuskan, lengkap dengan problematika yang terjadi.
Nilai berikutnya adalah kaizen, atau perbaikan yang terus menerus, demi pengembangan perusahaan. Lalu genchi genbutsu yaitu harus go and see ketika terjadi masalah, seperti blusukan.
Waktu ada masalah, kita harus datang ke lokasi atau real place, selanjutnya mencari tahu yakni real fact, dan real thing, melakukan sesuatu. Itu harus dilakukan oleh semua level, dari supervisor sampai presiden direktur. Jadi tidak ada direktur yang duduk di meja menanti laporan.
Keempat adalah respect to people dengan membuat sistem kerja yang aman, ergonomis, nyaman. Terakhir adalah team work dengan antardivisi, antarbagian, termasuk ke dealer dan supplier. Lima nilai ini diterjemahkan ke dalam Hoshin Kanri atau kebijakan perusahaan dan dijabarkan sampai function action plan bagi 7.000 karyawan TMMIN.
Untuk aspek respect perlu perhatian khusus, karena ketidaksiapan sumberdaya kita sehingga problem solving kadang tidak cocok. Maka, harus ada kesadaran dan melatih karyawan, sehingga reaksi dan gerakannya lebih cepat dan proaktif. Ketika sumber daya manusia tidak siap, mungkin kecepatan bisnis dengan kecepatan produksi tidak sinkron.
Hal ini tidak hanya kami terapkan di dalam perusahaan, namun juga bagi supplier karena kami didukung banyak supplier. Untuk komponen tier 1 saja ada sekitar 100 supplier, selanjutnya tier 2 dan tier 3 itu lebih banyak lagi.  Maklum saja, untuk memproduksi satu unit mobil bisa melibatkan lebih dari 2.000 komponen.
Dengan supplier, kami itu seperti partnership jangka panjang. Pertama kali mereka mengawali dari proses gambar yang diwujudkan, lantas ada uji coba sampai mencapai standar kualitas yang kami harapkan. Hal ini tidak hanya pada produknya namun juga pada proses dan manajemennya.
Semua hal ini dilakukan sebelum produksi. Misalnya untuk supplier komponen Etios Valco, proses ini bisa kami lakukan sembilan bulan sebelumnya.
Produk yang bagus bisa didapatkan jika sumber dayanya juga bagus. Jadi ada tiga prinsip di sini, yakni built in quality, kedua membangun kualitas dengan inspeksi dan ketiga audit untuk statik dan dinamik.
Contohnya audit dinamik untuk power window, bisa kami tes ribuan kali sampai berjam-jam. Hal inilah yang kami jalankan kepada para supplier. Kerja sama ini sekarang berjalan dengan baik dan lancar. Jika ada masalah, kami bisa langsung memberi feedback kepada supplier.